| Qui |
Problématique |
Résultats |
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| Renforcer
capacités managériales face à un fort enjeu |
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| Radio |
Artiste nommé directeur et paralysé par les enjeux
et décisions à prendre |
Une nouvelle grille |
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| Edouard, directeur général |
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Des interviews presse très remarquées |
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| Régie publicitaire |
Le directeur général veut le nommer à un poste plus
large mais lui hésite |
Accepte la promotion |
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| Donald, directeur marketing |
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Tout de suite respecté par ses nouvelles équipes |
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| Production audiovisuelle |
Très spécialisée dans un genre, souhaite se
diversifier et retrouver de l’énergie |
A lancé deux nouveaux projets dans deux nouvelles
chaînes |
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| Cécile, Productrice |
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A trouvé des clients dans le film institutionnel |
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| Chaîne TV |
Nommé à la suite d’un directeur célèbre qui a fait
monter l’audience, doit s’imposer en interne et externe |
A trouvé son style de management |
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| Jean, directeur général |
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La nostalgie des équipes pour l’ancien DG a disparu |
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L’audience a encore augmenté |
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| Développer
les performances |
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| Prestataire technique |
Passer de bon technicien à patron |
A lancé nouveau secteur d’activité ne nécessitant
pas d’investissement |
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| Serge, directeur de département |
Manque initiative |
Fait le reporting qui convient à sa hiérarchie |
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Se faire accepter par nouvelle équipe |
CA : + 30 % |
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| Groupe médias |
Souhaite faire passer son groupe d’une culture
artisanale à un management structuré |
Passe en trois ans de 40 M€ de chiffre d’affaires à
75 M€ |
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| Marc, directeur général |
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| Télévision |
Journaliste de formation, a du mal à bâtir une
grille tournée vers le divertissement, comme le lui demande l’actionnaire |
A pris une stature de manageur |
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| Marie, directrice des programmes |
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A mis en place une nouvelle grille qui fait +12%
d’audience |
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| Améliorer
comportement |
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| Chaîne TV |
Excellent expert devenu manageur ; mais
réticences à gérer les membres de son équipe |
Nouveau souffle personnel |
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Difficultés à se donner des objectifs |
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| Paul, directeur technique |
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A donné de l’énergie à son équipe |
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Va prochainement être promu à de nouvelles fonctions |
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| Distributeur audiovisuel |
Commerciale très performante, hyper active mais
n’encadre pas vraiment ses 10 commerciaux. Perçue comme agressive |
Ses cadres viennent spontanément la solliciter |
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| Olivia, directrice des ventes |
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CA : + 25% |
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| Développement
personnel |
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| Musicien |
Ses clients sont très contents mais a du mal à en
trouver de nouveaux et à créer une relation de confiance |
Le
taux de remplissage de son agenda est passé de 30 à 50% |
| David |
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| Vision
et stratégie |
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| Agence de publicité |
Entreprise s’épuisant dans une bataille sur les prix |
Mise en place d’un nouveau canevas stratégique
approuvé par les actionnaires |
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| Comité de direction |
Recherche d’une manière de se différencier |
Nouvelle prévision de développement de 25 à 35% |
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| Groupe médias |
Nouvelle géographie des actionnaires inattendue par
les dirigeants |
Conception d’un projet présenté aux actionnaires et
renouvellement du mandat de chaque dirigeant |
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| Trois principaux dirigeants |
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Augmentation de la rentabilité de 12% |
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| Cohésion
d’équipe |
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| Groupe médias |
Les équipes réparties sur trois sites sont devenues
concurrentes et ne se parlent plus |
Harmonisation des politiques éditoriales et
suppression de 6 doublons |
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| Trois comités de direction |
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Plusieurs projets en commun réalisés ou en cours |
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| Site e-commerce |
Décisions prises le soir dans les couloirs |
Des comités de direction sans incidents |
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| Comité de direction |
Agressivité entre les quatre principaux dirigeants |
Fidélisation de clientèle en augmentation de 20% |
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| Améliorer
le fonctionnement d’une équipe |
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| Groupe de presse |
Développement de l’entreprise bloqué par la routine
et des divergences de vue |
Rachat de deux sociétés |
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| Directeur général, directeur des
rédactions, directeur financier |
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5 franchises à l’international |
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Création d’une activité Internet rentable |
